Quando fui convidado para este evento, foram-me propostos dois desafios: “quando uma organização chama determinadas pessoas de “comunidade”, o que pode estar deixando de enxergar” e “o que precisamos compreender e interpretar sobre indivíduos, grupos, culturas e contextos para desenvolver inteligência relacional e orientar decisões”. Vou buscar, então, responder a essas duas questões, tentando interligá-las.

Elas correspondem a um núcleo central das minhas preocupações de pesquisa em relações públicas e no ensino profissional, ao qual me dediquei ao longo de 37 anos. Assim, fico feliz em dividir com vocês algumas inquietações, que são sempre indispensáveis para aguçar a nossa crítica quanto ao nosso próprio campo de atuação. As relações com comunidades são um terreno muito sensível e desafiador. É sempre bom compartilhar os casos, reconhecendo os esforços profissionais de quem se dedica a este fazer tão trabalhoso, sabendo, inclusive, das enormes dificuldades que precisam ser levadas em conta, tanto para operacionalizar essas relações, como para compreendê-las a partir de uma ótica dos públicos. E também é bom dividir os desconfortos e os desafios, para podermos pensar mais além e entender a que estamos sendo chamados num mundo em que transformações estruturais estão em curso, mas num contexto agitado e incerto quanto às perspectivas futuras.

Para buscarmos o que provavelmente escapa à nossa visão, façamos primeiro uma rápida digressão sobre a evolução da nossa atividade. O intenso crescimento das ciências organizacionais e de negócios desde o final da Segunda Guerra Mundial nos trouxe inúmeras perspectivas focalizadas basicamente na eficiência e na eficácia, no planejamento estratégico e numa visão clientelística dos públicos. Com isso, ficou evidente e exacerbada uma centralidade das organizações para a vida social, ainda mais devido à nossa enorme dependência dos grandes sistemas corporativos que alcançariam um âmbito global, em detrimento de uma visão mais centrada nos públicos em si. Fomos tomados também pela grande pressão por resultados. Na comunicação, em especial nas relações públicas, isso ficou patente na virada do século. Isso não foi mero discurso. Houve, com efeito, progressiva pressão pela apresentação de resultados tangíveis de uma atividade que, por sua natureza, é intangível.

Durante muito tempo, os públicos foram tratados de forma instrumental, como categorias estáveis e previsíveis. Isso permitiu criar classificações, modelos e protocolos que orientavam sua identificação e gestão. Com o passar do tempo, porém, ficou evidente que esses esforços, embora úteis para medir resultados e justificar práticas corporativas, acabavam simplificando excessivamente a realidade. A meu ver, fomos pouco a pouco nos afastando de uma compreensão mais complexa e dinâmica dos públicos e da opinião pública. Essa visão também reforçava a ideia de que as organizações seriam amplamente aceitas e que haveria uma convivência harmoniosa entre interesses corporativos e sociais. A força dessa promessa era tão grande que frequentemente obscurecia as formas pelas quais os públicos se organizam, se mobilizam e contestam as organizações.

Agora pensemos sobre um tipo peculiar e característico de público, ao qual as organizações denominam comunidade, como públicos localmente situados ao redor de suas operações. Esta é uma categoria interessante e reveladora, pois tem características típicas de uma teoria de públicos de base pragmática e relacional, que leva em conta seu poder de agência e as interinfluências recíprocas entre públicos e destes com as organizações e com o poder público. Há uma base teórica há tempos conhecida e definida, especialmente no campo da psicologia social, que busca conceituar e explicar os públicos e a opinião pública não como meros receptores, mas como instâncias coletivas – na sua experiência fundada em ação comunicativa intensa, cuja base fundamental é a conversação ordinária.

O conceito de comunidade é complexo e envolve pessoas que compartilham laços, convivência e formas de cooperação para enfrentar desafios do dia a dia. Porém, quando as organizações tratam a comunidade como um público de interesse, costumam simplificar essa realidade para facilitar sua gestão. Nesse processo, a comunidade passa a ser vista como uma unidade homogênea (como uma unidade), embora seus próprios membros possam se reconhecer de maneiras muito diferentes. Em geral, a empresa define quem faz parte dessa comunidade com base em critérios territoriais relacionados aos seus impactos, deixando de perceber áreas onde esses efeitos, especialmente os negativos, podem ser subestimados. Também é comum padronizar comportamentos e características do grupo. Mesmo quando cria subdivisões da categoria “comunidade”, a organização faz isso a partir de seus próprios critérios, que nem sempre correspondem às relações e dinâmicas reais da população. Por isso, uma visão apenas operacional e burocrática pode ser útil para programas de responsabilidade social, mas não basta para construir relações duradouras, que dependem também de fatores políticos e culturais.

Outro aspecto que deixamos de ver é que a relação com as populações locais envolve contradições e conflitos que a comunicação corporativa tende a suavizar, apresentando uma visão menos crítica da realidade. Análises amplas, no nível macrossociológico, sobre legitimidade e problemas estruturais costumam prevalecer sobre abordagens que considerem as particularidades culturais e sociais, numa leitura microssociológica e localizada. Isso se evidencia, por exemplo, na questão ambiental, em que perspectivas corporativas mais abrangentes frequentemente se sobrepõem às lógicas que orientam os modos de vida locais. Ao reivindicarem o reconhecimento de seus saberes e práticas, populações tradicionais revelam limites de políticas de sustentabilidade definidas de forma centralizada, que muitas vezes desconsideram o cotidiano e as redes de comunicação dessas comunidades.

Costumo dizer que a relação entre organizações e comunidades reúne os elementos mais característicos da formação dos públicos. Ela evidencia o que chamo de “dupla via de formação”: de um lado, a organização define um público com base em seus próprios critérios; de outro, os públicos também se constituem a partir de interesses, demandas e conflitos relacionados à organização. A comunidade é um público delimitado tanto pelo alcance dos impactos organizacionais quanto por sua capacidade de agir como sujeito político. Uma população impactada torna-se um público quando se posiciona, faz reivindicações e cobra respostas. Nesse processo, a organização passa a ser responsabilizada por suas ações perante a sociedade, mesmo que o grupo não esteja formalmente organizado. O que muitas vezes a perspectiva corporativa não percebe é que essas duas formas de constituição dos públicos ocorrem em simultâneo e se influenciam mutuamente.

Os públicos não são fixos, mas se constroem nas contradições do processo de relacionamento. Deixar de ver essa mobilidade impede perceber que ela é produzida numa disputa de sentidos. Ainda que reconhecida sua heterogeneidade, ela se constrói por uma partilha intersubjetiva, como conjunto coerente que dá significado às formas de vida social na localidade. Não se contém nos limites territorialmente definidos dos vínculos locais, mas se expande nas relações com outros públicos, instituições e a sociedade. As variáveis condicionantes dessa coesão não são isoláveis e não determinam seu comportamento com precisão. Enxergar de modo aberto e sem preconcepções as contradições vividas nos territórios é fundamental para uma abordagem comunicacional desses públicos em seus contextos.

A partir disso, tento responder como as relações públicas podem contribuir, especialmente nas interações com públicos locais, para orientar decisões com base em uma inteligência relacional. Historicamente, a atividade se consolidou como assessoramento à alta gestão, partindo da ideia de que compreender os públicos e seu potencial de influência política e econômica favoreceria a construção de mensagens eficazes para gerar aceitação social por meio da gestão da imagem e da reputação. Caberia aos profissionais da área levar aos tomadores de decisão análises sobre os efeitos de políticas e ações organizacionais junto aos públicos e sua repercussão na opinião pública. Seu caráter político era evidente, exigindo diagnósticos qualificados e aconselhamento sobre como agir diante de controvérsias, conflitos e riscos de reação. Algumas abordagens defendiam até que a ética das relações públicas envolvia representar os interesses dos públicos perante a organização. Embora isso não eliminasse a desigualdade de poder entre as partes, permanecia a expectativa de promover relações mais simétricas.

A evolução das atividades de comunicação no contexto gerencial alterou profundamente a área. Minha hipótese é que a passagem de uma função de assessoria para posições de diretoria e gerência, embora tenha ampliado o status da comunicação, pode ter reduzido um papel mais aberto e flexível na produção de inteligência estratégica. A mudança de nomenclatura dos profissionais, hoje ocupando cargos como superintendentes, diretores e gerentes, com funções especializadas designadas a supervisores e analistas, reflete essa mudança. Ao ganhar espaço na estrutura formal das organizações, a comunicação conquistou maior reconhecimento, mas também passou a ser submetida a lógicas de controle, metas e produtividade típicas de outras áreas, podendo ainda ser fragmentada e subordinada a diretorias específicas. O problema não está na hierarquia em si, mas no risco de que essa estrutura comprometa a produção de inteligência e o aconselhamento estratégico que antes caracterizavam a função de assessoria exercida em posição de staff.

Adiciono a essa hipótese outro fator: diante dos desafios ambientais atuais e da pressão para adotar soluções tecnológicas sustentáveis, cresce a importância dos especialistas das áreas que devem desenvolvê-las e implementá-las. Isso amplia a diferença de influência na decisão entre essas áreas e a comunicação. Algo semelhante ocorre com a área jurídica, numa sociedade que recorre cada vez mais a leis e ao sistema de justiça para lidar com seus conflitos. Assim, essas áreas hiper-especializadas tendem a ocupar posições mais centrais nos processos decisórios, com sua racionalidade técnica, reduzindo o espaço da comunicação para influenciar as escolhas organizacionais, sob uma razão sociopolítica.

Este raciocínio, repito, é a construção de uma hipótese sobre algo que incomoda, mas ainda é pouco pensado e estudado. Não é apenas uma agenda para pesquisas no campo acadêmico da comunicação ou das ciências gerenciais, mas também pode e deve ser do campo profissional. O que está em jogo é pensar o lugar que nós, comunicadores, ocupamos e se este modelo institucional, que nos dá certos poderes e retira outros, serve de fato a uma comunicação realmente proveitosa e eticamente comprometida.

Retorno, por fim, à relação com as comunidades, para propor que observemos com cuidado se este modelo de inserção institucional realmente nos dá condições de uma interação mais efetiva e de produção de um conhecimento mais profundo e consequente sobre os públicos e a opinião pública, em sua dinâmica. Na prática, é preciso responder se, na direção oposta a um sistema engessado em métricas e metas, não poderíamos conceber diferentes entregas e incorporar uma geração de valor de outra ordem. Também se ainda é cabível falar a esta altura de uma comunicação sistêmica e integrada, como um componente orgânico das organizações e, principalmente, até que ponto temos que nos comprometer com resultados imediatos que nos impedem de vislumbrar um horizonte temporal de expectativas de amplitude muito maior. Ao concluir, deixo a indagação se uma visão de futuro ainda orienta nossas ações ou se seguimos atados ao presente, com suas infinitas demandas urgentes. Um outro tempo já emergiu, possivelmente com mudanças estruturais profundas na sociedade, mas num cenário bem mais incerto e caótico do que poderíamos prever. Isso hoje nos convoca.

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